Markt konzernintern! |
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Die Gestaltung konzerninterner Dienstleister orientiert sich zunehmend an marktlichen Steuerungsmechanismen. Der Einsatz von markttypischen Mechanismen, wie z.B. marktorientierten Verrechnungspreisen und umfangreichen Leistungsverträgen mit Pönaleregelungen, soll die Wettbewerbsfähigkeit dieser marktfernen Unternehmenseinheiten steigern. Die Marktmechanismen werden jedoch häufig inkonsistent mit den bestehenden hierarchischen Mechanismen kombiniert, d.h. die Mechanismen behindern sich gegenseitig und erzeugen höhere Organisationskosten. Gestaltungsmöglichkeiten der marktorientierten Steuerung Neben hierarchischen Steuerungsmechanismen werden typischerweise folgende marktliche Steuerungsmechanismen für konzerninterne Dienstleister eingesetzt:
Diese markttypischen Mechanismen werden mit hierarchischen Mechanismen kombiniert. Beispielsweise bietet ein rechtlich selbständiger Dienstleister seine Leistungen unter Bezugszwang seinen konzerninternen Kunden an und schließt mit ihnen Service-Level-Agreements ab. Konflikte wegen Preisen oder der Leistungsqualität werden auf hierarchischem Wege entschieden und nicht, wie auf dem externen Markt, durch Beendigung der Leistungsbeziehung oder per Gerichtsentscheid. Entscheidungskriterien für die Gestaltungsform in der Unternehmenspraxis In der Unternehmenspraxis orientieren sich viele Führungskräfte an der Steuerungslogik des Marktes. Dies führt häufig dazu, dass möglichst viele markttypische Steuerungsmechanismen nebeneinander eingesetzt werden, in der Hoffnung, dass damit Marktdruck und die Effizienz des Dienstleisters induziert wird. Gleichzeitig werden diese Marktmechanismen aber eingeschränkt – ausgehend von den Gründen für die Eigenerstellung der Dienstleistung (Insourcinggründe). Beispielsweise werden Dienstleister, die eine Beschäftigungsfunktion für den Konzern erfüllen, mit einem geringen Ausmaß an Bezugsfreiheit für interne Kunden versehen, um eine Kapazitätsauslastung der Personalressourcen zu gewährleisten. Internen Dienstleistern, deren Know-how-Vorteile nicht an externe Wettbewerber weitergegeben werden sollen, wird z.B. nur eine geringe Absatzfreiheit gewährt. Konsistenzkriterium in der Organisationsgestaltung Obwohl in der Organisationsgestaltung generell das Effizienz- bzw. Effektivitätskriterium als Beurteilungsmaßstab herangezogen wird, wird in Bezug auf interne Märkte v.a. die Konsistenz- bzw. Kohärenzanforderung als wichtig erachtet. Nach Williamson1 hängt die Überlebensfähigkeit von Organisationsformen davon ab, inwiefern ihre Merkmale konsistent kombiniert werden. Nach Galbraith sollten die drei Entscheidungsfelder „Strategie“, „Organisationsstruktur“ und „Belohnungssystem“ kontinuierlich aufeinander abgestimmt werden2. Das Gestaltungskonzept interner Märkte sollte einem kohärenten Kombinationsmuster folgen, d.h. alle Steuerungsmechanismen orientieren sich an demselben Grundprinzip des Marktes3. Der Vergleich von 12 Dienstleistern im Rahmen der Fallstudienanalyse der Dissertation zeigt, dass inkonsistente Kombinationen von marktlichen und hierarchischen Steuerungsmechanismen v.a. bei Dienstleistern mit einer eingeschränkten Bezugsfreiheit entstehen. Die Bezugsfreiheit der internen Kunden ist ein besonders wirkungsvoller markttypischer Steuerungsmechanismus und kann nicht dadurch ausgeglichen werden, dass andere markttypische Mechanismen eingesetzt werden. Da die Exit-Option in der Leistungsbeziehung fehlt, können andere Marktmechanismen nicht wie intendiert wirken und verursachen lediglich Organisationskosten. Beispielsweise ziehen sich Vertragsverhandlungen zwischen internen Kunden und internen Dienstleistern über Jahre hin, während die Leistung bereits erbracht wird. Die Ermittlung eines „Marktpreises“ für die interne Verrechnung gerät zu einem Rechenspiel mit hohem Organisationsaufwand, wenn echte Marktinformationen aufgrund des Bezugszwanges fehlen. Wettbewerbsorientierte Gestaltung statt Imitation einzelner Marktelemente Wie also sollte ein konzerninterner Dienstleister gestaltet werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu fördern? Grundsätzlich ist ein Umdenken erforderlich - zunächst die Abkehr vom Glauben, dass die reine Imitation von markttypischen Mechanismen tatsächlich eine Marktsteuerung gemäß Adam Smiths „unsichtbarer Hand“ im Unternehmen erzeugt. Vielmehr ist der Aspekt des Wettbewerbs essentiell für die Entfaltung der Marktkräfte. Die Übertragung des Marktes auf Unternehmen stellt eine zu starke Vereinfachung dar. Der Gestalter interner Kunden-Dienstleister-Beziehungen muss sich entscheiden, was für ein Markt eigentlich angestrebt werden soll. Auch auf externen Märkten herrschen unterschiedliche Grade an Wettbewerb und institutioneller Reglementierung. Implizit wird i.d.R. gemäß dem mikroökonomischen Gleichgewichtsmodell ein Konkurrenzmarkt mit einem hohen Ausmaß an Wettbewerb als ideal unterstellt, aber die Frage ist, ob dieses Ideal als Maßstab auch innerhalb des Unternehmens geeignet ist. Daher sollte der Organisationsgestalter die Wirkung von Steuerungsmechanismen auf die Wettbewerbsintensität des internen Marktes berücksichtigen. Ist die Wettbewerbsintensität zu niedrig, so dass die Effizienz und Innovationsfähigkeit des Dienstleisters nicht ausreichend gefördert wird? Ist die Wettbewerbsintensität in der Leistungsbeziehung zu hoch, so dass die Vorteile des integrierten Konzernverbundes verloren gehen? Zur Beeinflussung der Wettbewerbsintensität stehen analog Porters Modell der Wettbewerbkräfte einer Branche verschiedene Wettbewerbskräfte zur Verfügung. Gemäß der strategischen Management-Perspektive von Michael Porter können Unternehmen durch ihre Wettbewerbsstrategien die Wettbewerbskräfte, die innerhalb einer Branche wirken, beeinflussen und ggf. die Wettbewerbsregeln ändern1. Dabei hat Porter fünf Wettbewerbskräfte identifiziert, die in ihrer Gesamtheit die langfristige Rentabilität von Unternehmen einer Branche bestimmen: die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, die Verhandlungsstärke sowohl der Abnehmer als auch der Lieferanten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und der Markteintritt neuer Konkurrenten. Das Portersche Modell der Wettbewerbskräfte lässt sich mit einigen Anpassungen auch auf interne Märkte übertragen. Dafür müssen sowohl die internen als auch die externen Marktteilnehmer berücksichtigt werden, so dass z.B. die Wettbewerbskraft „Verhandlungsstärke der Abnehmer“ nach externen und internen Abnehmern unterschieden werden muss.  Abb. 1: Die Wettbewerbskräfte auf internen Märkten1 Welche Wettbewerbskräfte auf dem internen Markt tatsächlich auf die Wettbewerbsintensität wirken, wird durch die Auswahl der Steuerungsmechanismen beeinflusst. Am häufigsten wird versucht, durch die Steuerungsmechanismen die Verhandlungsstärke der internen Abnehmer zu erhöhen bzw. die Verhandlungsstärke der internen Anbieter zu vermindern, z.B. durch die Gewährung einer höheren Bezugsfreiheit oder den Einsatz von Pönalen bei Schlechtleistung. Ist die Wettbewerbsintensität auf dem internen Dienstleistungsmarkt zu hoch, müssen die Wettbewerbskräfte durch ausgleichende Steuerungsmechanismen neu austariert werden. Die Förderung der Ausgewogenheit des internen Kunden-Dienstleister-Verhältnisses und des Denkens im Konzerninteresse kann z.B. durch eine Aufteilung von Wertzuwächsen zwischen internem Dienstleister und internem Kunden, gemeinsame Schnittstellenteams oder eine Karriereentwicklung von Führungskräften, die einen Wechsel zwischen den beiden Seiten der internen Leistungsbeziehung vorsieht, erreicht werden. Ausblick Konkrete Empfehlungen für Organisationsgestalter von konzerninternen Dienstleistern werden in Form einer Heuristik im Rahmen der Dissertation gegeben. Die Heuristik berücksichtigt die Eignung von markttypischen Mechanismen je nach Dienstleistungsspezifika und Insourcinggründen und verdeutlicht anhand von Fallbeispielen das Austarieren der Wettbewerbskräfte durch markttypische als auch hierarchische Steuerungsmechanismen. Autor: Dr. Julia Pahl-Schönbein Absolventin der Handelshochschule Leipzig und Geschätfsentwicklerin in der Verkehrs- und Logistikbranche 1 Vgl. Williamson, O.E. (1991): Comparative economic organization: The analysis of discrete structural alternatives, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 36, No. 2, 1991, S. 271. 2 Vgl. Galbraith, J. R. (1977): Organization design, Addison-Wesley: Reading, Mass. u.a. 1977, S. 6 ff. 3 Vgl. Frost, J. (2005): Märkte im Unternehmen: Organisatorische Steuerung und Theorien der Firma, DUV: Wiesbaden 2005, S. 351 ff. 4 Vgl. Porter, M. E. (1992): Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Campus: Frankfurt am Main 1992, S. 23. ff. 5 In Anlehnung an das Modell von mit Erweiterung der internen Marktkräfte |
