Kostentransparenz schaffen heißt Vollkosten betrachten |
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Winfried Bartels, Leiter Immobilien und Facility Management der WAZ: Ausgangssituation Das Management und die Optimierung der Sekundärprozesse gewinnen an Relevanz. Damit verbundenen ist eine zunehmende Fokussierung auf die Kostenstrukturen und -systeme. Es zeigt sich, dass die vorhandenen Strukturen und Systeme nur bedingt geeignet sind, die Aufgaben und Leistungsanforderungen zu erfüllen. In vielen Unternehmen herrscht ein historisch gewachsener „Dschungel“, dessen Regeln sich aus den Anforderungen des Kerngeschäfts ergeben, selten jedoch den Sekundärprozessen gerecht werden. Informations- und Steuerungssysteme haben einen hohen Reifegrad erreicht und werden professionell zur Optimierung des Kerngeschäfts eingesetzt. Die spezifischen Facility Management Kosten werden häufig auf diverse Kostenträger umgelegt, der Verrechnungsgrad ist hoch. Dies führt zu einer Kleinteiligkeit der Kostenstrukturen mit dem negativen Effekt, dass Kostentreiber nicht wahrgenommen werden und die Gesamtsicht verloren geht. Klare Strukturen und Betrachtungsebenen sind deshalb eine wesentliche Grundlage, Transparenz zu schaffen und das Kostenbewusstsein zu schärfen. In den Controllingabteilungen gilt es, die Betrachtung von Geschäftsfeldern, Profit Centern und der Kostenstellenverrechnung mit der Objekt- und Nutzersicht des Facility Management zu ergänzen und zu etablieren. Vollkosten: der Weg zur Transparenz Bei der Diskussion von Kostenstrukturen im Facility Management reduzieren wir die Betrachtung allzu oft auf das operative Gebäudemanagement. Themen wie Betriebs- und Nebenkosten, der Kaltmietzins oder bei interner Verrechnung auch eine „marktübliche“ Verrechnungsmiete stehen dann inhaltlich im Fokus. Diese Betrachtung greift jedoch zu kurz. Im Bereich der Büroimmobilien verantwortet das Facility Management Vollkosten von 150 bis 250 € / m² Bruttogeschossfläche pro Jahr. Die Betriebskosten haben davon lediglich einen Anteil von ca. 20 %. Investitionsentscheidungen bei Infrastrukturvorhaben basieren häufig nur auf Investitionskostenrechnungen, ohne ausreichende Betrachtung der sich ergebenden Konsequenzen und Kosten über die Nutzungsdauer. Um Transparenz zu schaffen und die Entscheidungsgrundlagen zu verbessern, gilt es, die Vollkosten- und Lebenszyklusbetrachtung zu etablieren. Themen wie Kapital- und Finanzierungskosten, auch Projektkosten, Opportunitätskosten, Risikokosten etc. haben dabei Relevanz. Wie gehe ich mit dem Thema Investitionsstau oder auch Modernisierungskosten um? Wie wirken sich meine Betrachtungszeit und mein Betrachtungshorizont, also die lebenszyklische Betrachtung, auf meine Kostenstruktur aus? Diese Fragestellungen sind zu beantworten, damit fundierte Entscheidungen gefällt werden können. Zu guter Letzt sollten wir nicht vergessen, dass auch Erlöse eine Relevanz in der Gesamtbetrachtung der Transparenz einnehmen. Schritt 1: Grundlagen des Kostenmanagement Der erste Schritt in Richtung Kostentransparenz heißt, sich Klarheit über die vorhandenen Daten- und Informationsstrukturen zu verschaffen. In der Regel ist es kaum praktikabel, sich vollständig von den vorhandenen Systemen und Strukturen zu lösen und ein idealtypisches Soll-Bild zu erarbeiten. Es ist sinnvoller bei der IST-Analyse festzustellen, welche Daten werden bereits erhoben, welche Strukturen sind vorhanden und ergänzend zu evaluieren, wie sich diese an die Bedürfnisse eines Kostenmanagement-Systems für das Facility Management anpassen lassen. Neben einer klaren Strukturierung sind Themen wie Steuerbarkeit und Budgetierbarkeit wesentliche Aspekte bei der Aufbereitung der Daten. Dem wesentlichsten Problem der Wahrnehmbarkeit von Facility Management, Kosten aufgrund eines hohen Verrechnungsgrades und der damit verbundenen starken Kleinteiligkeit, muss wirksam entgegengesteuert werden. Der Detaillierungsgrad wird nun bewusst und zielorientiert gewählt. Dafür werden Kategorien gebildet und eine Einteilung nach bestimmten Kriterien vorgenommen. Eine Strukturierung in Anlehnung an Risikomanagementansätze kann eine mögliche Orientierung sein. In der Praxis ergibt sich dadurch eine pragmatische Einteilung in die Cluster „planbar“, „vorhersagbar“ und „Risiko“. Schritt 2: Kostenkennzahlensysteme Kostendaten vollständig sammeln, strukturieren und darstellen, ist also der erste Schritt. Der Blick auf die Vollkosten führt dann zur zweiten Stufe der Kostentransparenz. Ziel ist es, die Kosten zu steuern und kennzahlenbasiert zu optimieren. Die Herausforderung ist nun, die geeigneten Kennzahlen zu definieren. Kennzahlen müssen an den wesentlichen Hebeln und Kostentreibern ansetzen. Es braucht auch Kennzahlen, die es ermöglichen, dem Nutzer / Verursacher ein Wertegerüst zur Verfügung zu stellen, das sein Kostenbewusstsein schärft. Auch bei dieser Aufgabe gilt, dass sich das Facility Management am Bedarf des Kerngeschäftes orientiert. Veränderungen der Bedarfe, organisatorische Veränderungen im Kerngeschäft und seinem Umfeld, haben immer wieder Einfluss auf die Strategie und Ausrichtung des Facility Management und müssen sich auch im Kostenmanagement-System wiederfinden. Schritt 3: Kostencontrollingprozess Die Grundlagen sind erarbeitet. In einem kontinuierlichen Prozess wird die geschaffene Basis erweitert und fortgeschrieben. Zeigt sich dabei die Datenbasis als valide und die Kennzahlen als brauchbar, folgt der dritte Schritt: Führungsinstrumente etablieren und Akzeptanz sichern. Die Einbindung des Nutzers und der kontinuierliche Abgleich mit dem Bedarf des Kerngeschäftes ermöglicht es, Optimierungspotentiale auszuschöpfen und die Prozesse im Sekundärprozessmanagement optimal zu gestalten. Insbesondere die Vereinfachung interner Verrechnungssysteme wird möglich und stiftet Mehrwert. Vollkosten-Transparenz: das Ziel Nur ein kleiner Teil der Facility Management Kosten wird bereits verursachungsgerecht verrechnet. Der größere Teil wird mit dem Gießkannenprinzip über die Unternehmensbereiche vergossen. Kostentransparenz und Kennzahlensysteme schaffen bedeutet, auch für Vergleichbarkeit zu sorgen. Vergleichbarkeit ermöglicht, Kostentreiber zu identifizieren, steuernd einzugreifen und verursachungsgerecht zu verrechnen. Transparenz und Steuerbarkeit schaffen aber auch Begehrlichkeiten. Der Nutzer erhält die Möglichkeit, Kosten zu „beeinflussen“, die er bis heute „hingenommen“ hat. Auf Grund des permanent steigenden Kostendrucks und der Tatsache, dass die Unternehmen in ihren Kerngeschäftsprozessen bereits viele Potentiale zur Optimierung gehoben haben, rücken die Sekundärprozesse immer stärker in den Fokus. Es gilt, über die Schärfung des Kostenbewusstseins der Nutzer und der Entwicklung von Produkten als perspektivische Sicht, das Kostenmanagement zu etablieren und zu festigen. |
