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Die öffentliche Meinung
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Asset Management und Outsourcing: Performance durch Differenzierung und Spezialisierung Rückblick auf den 5. Deutschen Real Estate Asset Kongress im Messeturm Frankfurt

„Wir machen Performance“ lautete das Motto des 5. Deutschen Real Estate Asset Kongresses, der vom 7. bis 8. November in Frankfurt am Main stattfand. Über 100 Teilnehmer diskutierten aktuelle Anforderungen an das Asset Management. Was verstehen Investoren, Corporates und Dienstleister unter Performance im Asset Management? Wie entwickelt sich das Outsourcing solcher Managementleistungen und worauf ist unter Performancegesichtspunkten besonders zu achten?

Differenzierung und Spezialisierung schaffen die Voraussetzungen für Performance

Unterschiedliche Performanceziele bedingen zu ihrer Erreichung unterschiedliche Strategien. Im strategischen Objektmanagement (Asset Management) ist zielorientierte Differenzierung somit zwingend notwendige Voraussetzung für bedarfs- und anforderungsgerechte Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle. Die Diskussion führte zu folgenden Unterscheidungskriterien:

  • Auftraggebereigenschaften: Der „uneducated investor“ (Susanne Klaußner, GRR Real Estate Management) bedarf anderer Beratung als der internationale Fonds und „für Gewerbeimmobilien des Mittelstands spielen ganz andere Ziele und Kriterien eine Rolle als für DAX-Unternehmen“ (Bernhard Berg, IVG).
  • Nutzungsart/Branche: In spezifischen Bereichen, „gerade auch bei Logistik oder in der Industrie, muss das Asset Management sehr viel stärker die individuellen Vorgaben des jeweiligen Kerngeschäfts berücksichtigen als beispielsweise bei Büros.“ (Dr. Stefan Beretitsch, ABB Grundbesitz GmbH).
  • Portfoliozustand: Für Portfolien ausländischer Investoren mit hohem Leerstand und bald auslaufender Finanzierung wird eine andere Intensität bzw. ein anderes Niveau und andere Schwerpunkte des Asset Managements gesehen als für ein Portfolio mit neuen Core-Immobilien.

Dass bei derart heterogenen Kontextfaktoren Spezialisierung unerlässlich ist, um den differierenden Erwartungen gerecht werden zu können, liegt auf der Hand. Dies gilt umso mehr, da dem Asset Management Markt vielfach eine noch unzureichende Transparenz attestiert wurde, in dem Kundenbedürfnisse häufig erst herausgearbeitet werden müssen. Weitere Untersuchungen sind deshalb dringend notwendig.

Differenzierte Qualitätsanforderungen von Corporates und Investoren
Die Anforderungen an die Qualität des Asset Managements steigen. Diese Erkenntnis allein hilft allerdings noch wenig, auch hier bedarf es der Tiefenbohrung: Was heißt denn Qualität?

Frank Michaelis, Shell Deutschland Oil GmbH, vermisst bei fremden Eigentümern, dass sie „sich nur selten für meine wahren Bedürfnisse als Nutzer interessieren, die vielleicht eher in bestimmten Qualitäten als in minimalen Kosten liegen.“ Viele Corporates sind sich bewusst, dass es eine besondere Herausforderung ist, ihre komplexen, sehr individuellen Zielbündel, die sich in der Regel auf andere Parameter als „Rendite, Risiko und Liquidität aus der Immobilie“ beziehen, zu erfassen – und behalten betriebsnotwendige Immobilien sowie deren Asset Management bisher lieber in eigenen Händen.

Zumindest in Bezug auf die Qualitätsdimensionen machen es die Investoren den Dienstleistern leichter: Sie verstehen unter Qualität derzeit beispielsweise „Sicherheit und professionalisierte Abwicklung statt des letzten Quentchens Rendite“ (Ingo Hartlief, CORPUS SIREO Asset Management GmbH) oder „Verlässlichkeit, zum Beispiel, dass Businesspläne erfüllt werden“ (Barbara Deisenrieder, Generali Deutschland Immobilien GmbH).

Steter Begleiter jeder Qualitätsdebatte, die Vergütung. Hier war man konsequent: Das Pricing wurde ebenfalls in Abhängigkeit von der Situation des jeweiligen Portfolios und Auftraggebers gesehen. Auskömmliche und akzeptierte Preise hängen ferner davon ab, dass „vom beauftragten Manager nicht nur vielversprechende Perspektiven aufgezeigt, sondern auch nachweisbare Erfolge erzielt werden sollten, die die Kosten der fremd vergebenen Leistungen rechtfertigen. … Deshalb entwickeln sich Honorarstrukturen weiterhin zu einer Kombination aus Basisfee und Erfolgsanteil“ (Florian van Riesenbeck, Treureal Asset Management GmbH).

Gemeinsame Anforderungen an das Asset Management
Unabhängig von der Performance-, Qualitäts- oder Erfolgsdefinition stellen die verschiedenen Auftraggeber vielfach gemeinsame Anforderungen an professionelles Asset Management. Dazu gehören

  1. 1. eine (kontextabhängige) Nähe zur Immobilie (Mathias Gross, Allianz Real Estate: „DCF-Kenntnisse sind wichtig, aber Kenntnisse über Mieterbedürfnisse und Märkte genauso.“)
  2. 2. der „Track Record“ des Dienstleisters in Bezug auf die angebotenen Leistungen (was ebenfalls Spezialisierung voraussetzt, um über eine repräsentative Anzahl spezifischer Situationen zu verfügen)
  3. 3. Anzahl und Kompetenz der Mitarbeiter sowie geringe Fluktuation
  4. 4. eine konsequente, kompetente Führung: „Der Fisch stinkt vom Kopf, d.h. Qualität muss von oben anfangen. … Um Qualität zu bekommen, besteht Management zu 70% aus Kontrolle“. (Thomas Landschreiber, CORESTATE Capital AG)
  5. 5. klare Aufgabenteilung und klare Schnittstellendefinition (innerhalb des Asset Managements genauso wie nach oben und unten)
  6. 6. ein „gemeinsames Verständnis bezüglich dieser Aufgaben, den jeweiligen Zielen und Erwartungen“ (Ulrike Janssen, PropertyFirst GmbH)
  7. 7. eine „partnerschaftliche Zusammenarbeit statt modernen Ringkampfs“ und „schlanke Strukturen ähnlich der Projektentwicklung“ (Susanne Klaußner) sowie
  8. 8. intensive Kommunikation, „z.B. im Rahmen von Workshops zu Auftragsbeginn“ (Wolfgang Wingendorf, Treureal GmbH).


Schwierigkeiten beim Outsourcing des Asset Managements
Die Entwicklung des Outsourcings von Asset Management Leistungen und die dazugehörigen Erfolgsparameter wurden besonders stark diskutiert. Dass es funktionieren soll, durch Outsourcing nicht nur Kosten zu senken, sondern auch Qualität und letztlich Performance zu verbessern, sehen noch viele mit Skepsis. Tatsächlich ist dies jedoch möglich, vor allem in solchen Bereichen, wo die Auftraggeber sich erst durch das Outsourcing überhaupt, schneller oder günstiger spezialisiertes Wissen erschließen können.

Das Gros von Outsourcing, auch bei den anlageorientierten Unternehmen, erfolgte bisher jedoch eher unter Effizienzgesichtspunkten und hier nach dem Prinzip der Kostenminimierung, bei dem Voraussetzung ist, dass die zu erreichenden Servicelevel definiert sind. Genau in diesem Punkt werden von den Teilnehmern in Bezug auf das Outsourcing von Asset Management Leistungen jedoch erhebliche Probleme gesehen, angefangen damit, dass viele Auftraggeber sich über ihre mit dem Outsourcing verfolgten Ziele und somit darüber, welche Dienstleistung sie tatsächlich benötigen, gar nicht klar sind. Oder dass sich bei so mancher Ausschreibung die Frage aufdrängt, inwieweit der Ausschreibende die Immobilien überhaupt selbst kennt? Ohne konkrete Festlegungen ist die von den Anwesenden als wesentlich genannte Voraussetzung für erfolgreiches Outsourcing, eine klare Auftragslage und Vertragsstruktur, aber nicht gegeben.

Wenn also in der Frage „Wer sourct was mit welchen Zielen und welcher Verantwortung an wen aus?“ auch nur ein Aspekt diffus bleibt, ist die Wahrscheinlichkeit von Schwierigkeiten und Unzufriedenheit groß. Reaktionen wie „Outsourcing ist out, der Trend geht wieder zu eigenen Abteilungen“ (Dietmar Fischer, Ernst & Young Real Estate GmbH) sind dann nachvollziehbar. Aus Kostengesichtspunkten ist es zudem keine Alternative, Doppelorganisationen aufzubauen, um so das Outsourcing zu beherrschen und die Zielerreichung sicher zu stellen. „Effizienz wird nur erreicht, wenn das Outsourcing konsequent durchgezogen wird.“ (Prof. Dr. Seebauer).

Outsourcing von Asset Management ist anders als Outsourcing von Asset Services
Eine Festlegung von Servicelevels zur Messung der Leistungserfüllung ist allerdings auch dann schwierig, wenn es bei der Leistung um die Lösung schlecht strukturierter Probleme geht – was bei Managementleistungen, insbesondere strategischen, per definitionem der Fall ist.

Daraus ergibt sich, dass bei der Anforderungsdefinition und der gesamten Gestaltung des Outsourcings zwischen Managementleistungen und Services zu unterscheiden ist, so z.B. zwischen „Property- und Facility Management“ versus den „Property- und Facility Services“. Diese Differenzierung ist zwar nicht neu, neu ist allerdings die Erkenntnis, dass sie wegen der strategischen Dimension umso mehr für „Asset Management“ versus „Asset Services“ sowie die Portfolio- und Investmentebenen gilt (siehe Abbildung).

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Meine persönliche These zum künftigen Outsourcing in der Immobilienwirtschaft lautet folglich:
„Out scheint das Outsourcing eines ebenenbezogenen oder gar ebenenübergreifenden Gesamtpakets. Statt dessen werden künftig – differenziert nach Kontext, Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten – individuell Teilleistungen des strategischen und operativen Managements respektive der strategischen und operativen Services fremd vergeben werden.“

Dass dabei der Teufel im Detail steckt, zeigten Vorträge wie der von Bernd Trautwein, KPMG AG, zu „Reifegraden“ des Immobilienmanagements, bei dem erneut der sehr heterogene – um nicht zu sagen, fatale – Stand der für die Schnittstellenbeherrschung notwendigen Integration von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinformationen deutlich wurde. Ebenso der Vortrag von Sabine Reimann (Hogan Lovells International LLP), der mit dem Thema „Eigentum verpflichtet“ und der Feststellung, dass auch beim Outsourcing die Haftpflicht beim Eigentümer verbleibt, selbst den Nerv „alter Hasen“ traf.

Outsourcing erfolgt künftig also dort, wo Anforderungen klar definiert werden können und „die Schnittstellensteuerung möglich und sinnvoll ist“ (Mathias Groß, Allianz Real Estate Germany GmbH). Welche Leistungen oder Teilbereiche dies dann sind, ist kontext- und unternehmensindividuell festzulegen, geleitet von der Frage, inwieweit das Outsourcing der betrachteten Leistung die Erreichung der jeweils relevanten Kostenziele, Nutzwerte, Kompetenzergänzungen oder anderen Ziele unterstützt und ob das Ganze gleichzeitig beherrschbar bleibt.

Fazit
Unter Bezug auf Professor Seebauer und die abschließende Panelrunde kann festgestellt werden: Die Professionalisierung des Real Estate Managements hat in den letzten Jahren sprunghaft zugenommen. Auf der operativen Ebene sieht es häufig schon sehr gut aus, vor allem, wenn Outsourcingentscheidungen systematisch ziel-, portfolio-, auftraggeber-, segment- und standortabhängig getroffen wurden. Beim Management von Outsourcing ist jedoch noch stärker darauf zu achten, dass die auftraggebenden Unternehmen bzw. Mitarbeiter in der Lage sind, outgesourcte Tätigkeiten zu führen, zu kontrollieren und zu verantworten, kurz, so zu beherrschen, dass die Ziele erreicht, Arbeiten aber nicht gedoppelt werden. Es bleibt also noch einiges zu tun.

Die größten Potenziale wurden diesbezüglich bei Kommunikation und Schnittstellenmanagement, beim Prozessmanagement, der IT-Integration sowie der Nutzerbedürfniserfassung und –erfüllung allgemein sowie im Speziellen bei Mittelstands-Corporates gesehen.

An Themen für den 6. Deutschen Real Estate Asset Kongress 2012 wird es somit nicht mangeln.

Die Autorin
Dr. Annette Kämpf-Dern, Bereichsleiterin Immobilienmanagement & Projektentwicklung, Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft, TU Darmstadt

FM Kongresse Asset 2011 - Im Gespräch - Artikel: CREM - damals in der Krise gut für die Unternehmensfinanzierung und jetzt?
„In den Krisenzeiten 2008/2009 war CREM in vielen Unternehmen gefordert und eine gefragte Institution. Einspar- und Optimierungspotentiale wurden gesucht und u. a. auch im Immobilienbereich gefunden. Seit Ende 2009 brummt bei vielen wieder das Geschäft. Da hat man vielerorts wieder schnell umgeschaltet und die hehren Ziele (fast) vergessen.“ so Thomas Glatte, Präsident des Chapters für Central Europe bei CoreNet Global. Lesen Sie im Interview mit ihm, wie Corporate Real Estate Organisationen ihren Mehrwert herausstellen können.

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Interview Thomas Glatte, BASF SE

i2fm: Zur Zeit ist vielfach zu hören: Das CREM muss sich gegenüber dem Kerngeschäft positionieren. Sehen Sie diesen Trend ebenfalls? Woher rührt er?
xs_glatte Thomas Glatte: Das ist richtig. In den Krisenzeiten 2008/2009 war CREM in vielen Unternehmen gefordert und eine gefragte Institution. Einspar- und Optimierungspotentiale wurden gesucht und u. a. auch im Immobilienbereich gefunden. Seit Ende 2009 brummt bei vielen wieder das (Kern-) Geschäft. Da hat man vielerorts wieder schnell umgeschaltet und die hehren Ziele (fast) vergessen. Die Erinnerung wird im nächsten Downturn schmerzhaft sein.
i2fm:Womit können sich Corporate Real Estater in ihren Unternehmen positionieren? Woran werden sie gemessen?
xs_glatte Thomas Glatte: Ganz simpel: Nachhaltig Mehrwert schaffen. Wir müssen immer wieder die Kollegen im Kerngeschäft enttäuschen, dass bei uns selten "Quick Wins" zu holen sind. Es geht nicht darum, schnell einmal etwas Liquidität durch Verkäufe zu generieren. Antizyklisches Agieren, drittverwendungsfähige Konzepte für Immobilieninvestments, nachhaltiges Bewirtschaften sind nicht über Nacht zu erreichen. Da helfen kleine (und gern auch große) gemeinsame Erfolgserlebnisse und inbesondere eine Messbarkeit der eigenen Arbeit. Griffige Kennzahlensysteme, die sich an den Unternehmenszielen orientieren, sind dabei ein absolutes Muss.
i2fm: Gibt es für den CREM-Bereich Kennzahlen oder Benchmarks, die zur Zeit besonders diskutiert werden?
xs_glatte Thomas Glatte: Ich gelte als Fan von Benchmarks – intern wie extern. Gerade bei großen und heterogenen Immobilienportfolien kann eigentlich nur über Benchmarks sinnvoll gesteuert werden. Das Aufzeigen von Missständen und das daraus resultierende Ableiten von Maßnahmen stehen da im Vordergrund. Klassisch ist immer noch als Einstiegsmodell das "magische Dreieck" des Bürobenchmarks - Mietkosten versus Personalstand versus Mietfläche. Zunehmend sind nun auch Industriebenchmarks en vogue, wobei hier die Chemie- und Pharmabranche bereits seit einigen Jahren sehr aktiv und in einer Vorreiterrolle unterwegs ist. Ebenso gibt es regelmäßig internationale Benchmarks quer durch die betriebliche Immobilienwirtschaft seitens CoreNet Global. Deren Ergebnisse helfen einem CREM-Experten abzuschätzen, wie das eigene Portfolio dasteht und wo man als Verantwortlicher anzusetzen hat.

i2fm: Fehlt vielleicht eine Art der Messung von "Produktivität" von Corporate Real Estate-Organisationen?
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 Thomas Glatte: Ein klares "Jein". Die Kollegen mit sehr operativen CREM-Aufgaben (also beispielsweise im Gebäudemanagement) können üblicherweise bei gut aufgestellten OM-Prozessen durchaus ihre Produktivität nachweisen. Oft beziehen sich die Aufgaben von zentralen CREM-Einheiten aber auf rein strategische Aufgaben. Hier wird die Toolbox der Messmethoden recht klein, wenn man griffig bleiben und keine zu akademischen Ansätze wählen möchte. Hier gilt es aber anzusetzen und zu arbeiten, wie bereits vorab betont.

i2fm: Herr Glatte, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Thomas Glatte ist Leiter Real Estate & Facility Management BASF-Group bei BASF SE und er ist Präsident des Chapters für Central Europe bei CoreNet Global.
Das Interview führte Katja Bilski.

Können Reportings dem CREM dienen, um sich gegenüber dem Kerngeschäft zu positionieren?
Aus vielen Richtungen ist es zur Zeit zu hören: Das Corporate Real Estate Management sucht nach neuen Möglichkeiten, sich gegenüber dem eigenen Kerngeschäft zu positionieren – als Wertschöpfer!
Können Reportings – in der Property Welt volletabliertes Steuerungsinstrument, in der Corporate Welt noch wenig zu finden – dabei helfen? Diese und andere Fragen diskutieren Ulrike Janssen, Geschäftsführerin, und Dietrich Schulz, Vorsitzender der Geschäftsführung, bei der PropertyFirst GmbH im gemeinsamen Interview.

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Interview Ulrike Janssen und Dietrich Schulz, PropertyFirst GmbH

i2fm: Frau Janssen, Herr Schulz, wenn wir direkt in medias res gehen dürfen: Ist ein Reporting eigentlich in erster Linie ein Marketinginstrument?
xs_janssen Ulrike Janssen: Ein Marketinginstrument? Nicht nach unseren Erfahrungen mit unseren Kunden. Das Thema Reporting ist in den Kundenverträgen ein absolut priorisierter Leistungsbestandteil. Zum einen ist das Reporting ein wesentliches Controllinginstrument für den Eigentümer – beispielsweise hinsichtlich der vertraglichen Leistung des Property Managements. Vor allem ist das Reporting aber ein Auswertungsinstrument, um die Performance von Immobilien zu steuern. Unsere Kunden verarbeiten die Reportings in ihren Eigenreportings entsprechend weiter.
Aber Ihre Frage war ja: Was steht drin? Das kann man im Grunde in zwei Hauptblöcke unterscheiden. Der eine betrifft alle Themen des Rechnungswesens, wie Monatsabschlüsse, Umsatzsteuervoranmeldungen, GuV-Rechnungen und so weiter. Dieser Anteil ist recht standardisiert, weil die Prozesse und die Anforderungen dahinter standardisiert sind. Das viel Spannendere sind die umfangreichen Asset-Reportings, sprich alle Informationen rund um die Immobilie und die Mietverträge, wie Flächen, Mieter, Laufzeiten, Mietkonditionen. Das ganze Forderungsmanagement bzw. die Mietersalden werden mit den entsprechenden Berichten kontrolliert und gesteuert, auch in Abstimmung mit den Kunden. Die Budgetplanung kann mittels eines Reportings kontinuierlich gesteuert werden, der gesamte technische Bereich wird abgebildet beispielsweise mit Begehungs- und Zustandsberichten.
Wenn man es ganz kurz machen wollte: Im Reporting findet der Eigentümer den Gesamtüberblick über die seine Immobilien – und das in der Regel bis zum 5. Werktag des Folgemonats, sprich mit sportlichem Zeitplan.
i2fm: Wie individualisiert ist so ein Reporting?
xs_janssen Ulrike Janssen: Die Kennzahlen, die benötigt werden, kennen wir natürlich sehr gut. Von den Kunden werden teilweise sehr umfangreiche Datenmengen angefordert, aber die notwendigen Einzeldaten sind dabei häufig identisch. Wesentliche Unterschiede bestehen im Layout und der unterschiedlichen Aufbereitung der Daten.Wichtig ist – auch vor dem Hintergrund der engen Terminpläne – dass die Daten zeitnah automatisiert aus dem Verwaltungssystem abgerufen werden können. Und, dass wir als Dienstleister immer die Möglichkeite haben, geänderte Anforderungen selbst im System umsetzen zu können. Das können wir.
i2fm: Geben Sie mit einem Reporting Ihrem Kunden ein Controllinginstrument in die Hand, mit dem er Ihre Leistungen sauber control
xs_schulz Dietrich Schulz: Darum geht es in der Regel erst an zweiter Stelle. In allererster Linie geht es in einem Reporting darum, dass ein Eigentümer seine Objekte controllen und steuern können muss! Wie ist die Auslastung? Was ist mit den Zahlungsströmen? Wo gibt es Leerstände? Das sind die entscheidenden Fragen! Mittels eines solchen Reportings können dann die Portfolioanalysen durchgeführt werden. Darauf aufbauend kann ein Eigentümer überhaupt erst sinnvolle Entscheidungen treffen, wie er mit seinem Eigentum umgehen will. Gleiches gilt natürlich für den Asset Manager, der diese Eigentümerfunktion ausübt.

i2fm: Wie hilft einem Eigentümer denn ein Reporting beim Leerstandsmanagement?

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 Ulrike Janssen: Beim Umgang mit den Leerständen kann ein Reporting in zweierlei Hinsicht helfen – bei der Auswertung der relevanten Informationen für die Vermietung und bei der Kostensteuerung.
Zur Kostensteuerung sind beispielsweise die Begehungs- und Zustandsberichte notwendig, Budgets und Soll-Ist-Vergleiche zeigen Effekte aus möglichen Kostenoptimierungsmaßnahmen auf.

i2fm: Fragen Corporates eigentlich solche Reportings bereits genauso nach wie die Protagonisten der Property-Unternehmen? Und wenn ja, sehen diese Reportings anders aus als für die Immobilienwirtschaft?
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 Dietrich Schulz: Wenn man es einmal ganz verkürzt auf den Punkt bringen möchte, dann ist die Bezugsgröße für das Kerngeschäft von Institutionellen Anlegern, Fonds – also all jenen Protagonisten der Immobilienwirtschaft – die Finanzperformance von Immobilien. Jetzt ist die Frage, ob ich Rendite aus der Immobilie selbst oder aus Transaktionen generieren möchte. Je nach dem, welche Strategie ich hier verfolge, sind natürlich unterschiedliche Kenntnisse über die eigenen Immobilien notwendig.
Von Reportings können Corporate-Vertreter aber noch in ganz anderer Hinsicht profitieren, als hinsichtlich der Steuerung von Immobilien. Beim Asset Board-Meeting ist das recht deutlich geworden. Zu den drängendsten Herausforderungen der Corporate Real Estater gehört es, darzustellen, dass sie einem Marktvergleich standhalten und Wertschöpfungsbeiträge leisten. Ein Reporting, wie es für die Institutionellen längst üblich ist, könnte hier einen nicht unwesentlichen Beitrag leisten.

i2fm: Wäre ein Reporting im Corporate-Umfeld auch das Mittel der Wahl, um Vertragssicherheit herzustellen, mit Betreiberhaftungsfragen umzugehen et cetera?
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 Dietrich Schulz: Das kann man in dieser Pauschalität so nicht beantworten. Der Reiz hinsichtlich der Betreiberverantwortung liegt ja in den immobilienwirtschaftlichen Konstrukten und Strukturen darin, dass man Risiken auch aus der eigenen Organisation heraus an Dritte übertragen kann. Dies ist – wenn man Haftungsanspruch und versicherungstechnische Aspekte zusammen denkt – sinnvoll. Beim Thema Haftung und Gewährleistung bietet ein externer Dienstleister hier einen Zusatznutzen.
Wenn wie bei den Corporates Risiko innerhalb der eigenen Organisation verlagert wird, erzeuge ich diesen positiven Effekt nicht.

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 Ulrike Janssen: Die Corporate-Unternehmen haben im Bereich Reporting noch Entwicklungspotenzial, sehen diesen aber auch für sich selbst. Hier müssen sich die Unternehmen die Frage stellen, inwieweit sie die Immobilien und damit alle Informationen über ihre Immobilien nach außen geben möchten. Dies ist zunächst mit einer grundsätzlichen Entscheidung im Umgang mit den Immobilien verbunden – das wird eine richtungsweisende, aber eben auch hochkomplexe strukturelle Entwicklung voraussetzen.

i2fm: Frau Janssen, Herr Schulz, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Ulrike Janssen ist Geschäftsführerin der PropertyFirst GmbH. Dietrich Schulz ist Vorsitzender der Geschäftsführung der PropertyFirst GmbH.
Das Interview führte Katja Bilski.
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Eigentum verpflichtet | Sabine Reimann im Interview
Eigentum verpflichtet – das steht sogar in unserem Grundgesetz. In der Immobilienwirtschaft gibt es rund um das Eigentum hoch komplexe Strukturen. Da gehen Eigentümer, Investoren, Asset Manager, Property Manager und Objektmanager verschiedene Vertragsverhältnisse ein. Wer haftet? Wer trägt die Verantwortung?<br>
Dazu steht Sabine Reimann, Partnerin bei Hogan Lovells International LLP, hier Rede und Antwort.

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Die Gespräche des Real Estate Asset 2010:
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Performen – das geht nur mit klaren Zielen und dem richtigen Management
Lesen Sie hier einen Vorbericht von Dr. Annette Kämpf-Dern, TU Darmstadt, zu ihrem Performance-Vortrag auf dem diesjährigen Real Estate Asset Kongress.

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Artikel von Prof. Dr. Annette Kämpf-Dern

Branche im Umbruch – Fokus und Spezialisierung erhöhen den Managementbedarf
Unabhängig von Begrifflichkeiten scheint sich die Immobilienbranche über eines einig zu sein: Angesichts zunehmend höherer Anforderungen gehört der „immobilienwirtschaftliche Bauchladen“ mit dem Geschäftsmodell „Alles aus einer Hand“ der Vergangenheit an, während sich zukunftsorientierte Unternehmen auf Basis von Fokus und Spezialisierung professionalisieren. Die Art der Spezialisierung ist dabei vielfältig und kann sich auf immobilienwirtschaftliche Kundensegmente, Nutzungsarten, Lebenszyklusphasen und/oder Produkte bzw. Services beziehen. Dadurch werden Angebot und Nachfrage vielschichtiger, aber auch die Komplexität erhöht sich weiter.

Als Folge steigt der Bedarf an Information, Koordination und Führung, d.h. an Managementaktivitäten, die ausdrücklich abzugrenzen sind von den immobilienwirtschaflichen Kernprozessen wie Finanzierung, Planung, Bau, An- und Verkauf, An- und Vermietung, Betrieb, Instandhaltung oder Modernisierung. Unter „Immobilienmanagement“ sind vielmehr alle Querschnittsfunktionen und Entscheidungen zu verstehen, die die genannten Kernprozesse in den immer stärker arbeitsteiligen Systemen der Immobilienwirtschaft überlagern, sie planen, steuern/koordinieren und kontrollieren.
„Performance“ ist kontextspezifisch
Implizite oder explizite Erwartung an Manager ist, dass sie „die Performance“ steigern. Unterschiedliche Gruppen verstehen unter „Performance“, selbst im engeren Kontext von Immobilien, allerdings durchaus Unterschiedliches: Der institutionelle Immobilienanleger hat sofort das erreichte Rendite-Risiko-Verhältnis, die „Anlageperformance“ der Immobilie vor Augen; Priorität des Geschäftsführers eines kleinen pharmazeutischen Unternehmens sind demgegenüber Kosten, Ausfallsicherheit und Output seiner Reinräume („operative Immobilienperformance“); dagegen könnten für den Niederlassungsleiter eines Gebäudereinigers die gereinigten Quadratmeter pro Mitarbeiter („Mitarbeiterperformance“) oder die Anzahl reibungslos abgewickelter Aufträge pro Quartal („Kundenzufriedenheit“) die wichtigsten Maßstäbe sein.

Ob die solchermaßen individuell definierte „Performance“ als gut, befriedigend oder unbefriedigend eingestuft wird, hängt zudem vom Grad der erreichten Leistung innerhalb eines Zeitraums zu der demgegenüber erwarteten Leistung ab. Insofern ist Performance sogar zweifach kontextspezifisch: Zum einen in Bezug auf die Dimension der Leistungsmessung (in den Beispielen z.B. Rendite, Ausfallsicherheit oder Produktivität), zum anderen in Bezug auf die Erwartung, d.h. die Sollleistung. Demzufolge kann eine Diskussion über Performancemessung, -beurteilung oder -optimierung überhaupt nur fundiert erfolgen, wenn „Performance“ konkretisiert wird.
Performanceoptimierung braucht klare Ziele
Grundvoraussetzung für eine Performanceoptimierung ist somit die eindeutige Operationalisierung und Priorisierung der relevanten Dimensionen und Erwartungen. Diese sind systematisch aus dem Ziel oder Zielsystem des Auftraggebers bzw. Vorgesetzten abzuleiten und unerlässlich, um Managern für ihre Entscheidungen Orientierung zu geben. Das sah bereits Konfuzius so, der feststellte: „Wer das Ziel kennt, kann entscheiden.“

Wie bereits angedeutet sind die, durch immobilienwirtschaftliche Aktivitäten verfolgten Ziele äußerst heterogen. Stark vereinfachend dominieren die folgenden drei:

1. Optimierung der Wertschöpfung des immobilienwirtschaftlichen Kerngeschäfts durch Planung, Bau und Betrieb von Immobilien;
2. Optimierung der Wertschöpfung des nicht-immobiliaren Kerngeschäfts durch Nutzung von Immobilien und
3. Optimierung der finanzwirtschaftlichen Wertschöpfung (Risiko, Rendite, Liquidität) durch Kapitalanlage in Immobilien.

In Deutschland hat die individuelle Ausdifferenzierung vielfach erst begonnen. Dies ist problematisch, weil Manager, die bezüglich der immobilienwirtschaftlichen Ziele und Prioritäten im Unklaren sind bzw. gelassen werden, Entscheidungen eben nicht performanceorientiert treffen können.

Für jedes der genannten Ziele und ihre Kombinationen unterscheiden sich allerdings nicht nur die relevanten Performancekriterien („Key Performance Indicators“ = KPI); zudem müssen die jeweiligen Management- bzw. Organisationskonzepte individuell differenziert werden.
Zielerreichung des Immobilienmanagements maßgeblich über Organisation beeinflussbar
Klare Ziele und operationalisierte KPIs reichen für gute Performance also nicht aus; sie stellen notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen dar. Letztlich entscheidend sind angesichts des anspruchsvoller werdenden Umfelds fähige bzw. befähigte, performanceorientiert agierende Manager sowie gut ausgebildete Spezialisten, die in effektiven und effizienten Strukturen zusammenarbeiten. Laut Aussagen von Auftrag- wie Arbeitgebern herrscht jedoch bezüglich all dieser Anforderungen ein Mangel.

Eine Teillösung der Problematik wird im Auf- und Ausbau immobilienwirtschaftlicher Aus- und Weiterbildungsangebote gesehen. Dass dies trotz beachtlicher Entwicklungen allein nicht genügen wird, wurde bereits von einigen Immobilienunternehmen erkannt, die deshalb in den letzten Jahren begonnen haben, interne Strukturveränderungen sowie Outsourcingalternativen zu prüfen und umzusetzen. Kritisch ist allerdings zu sehen, dass öffentlich eher die Pros und Kons scheinbar allgemeingültiger „Best Practices“ diskutiert werden (jüngst z.B. „Managementservice-Providerverträge“ versus „Full-Service-Providerverträge“), statt sich bewusst zu machen, dass differenzierte Ziele auch differenzierte Konzepte erfordern. Zugegeben, solche differenzierten Konzepte, d.h. voneinander abweichende, intern jedoch stimmige Ausgestaltungen von Aktivitäten, Kompetenzen und Strukturen, die die individuellen Ausprägungen der Unternehmen und ihrer Stakeholder berücksichtigen, sind höchst anspruchsvolle Unterfangen, für die es in der Branche erst wenige Vorbilder gibt.

Dennoch ist eine gesamtheitliche Betrachtung der Ziele, des anzubietenden Leistungsspektrums sowie der vorhandenen und realistisch aufbaubaren Ressourcen gerade für professionelle Dienstleistungen und deren Performance erfolgsentscheidend. Um das notwendige Human-, Sozial- und Organisationskapital zu gewinnen, zu entwickeln, effizient und effektiv zu nutzen sowie zu halten, bedarf es dabei vielerlei Maßnahmen, deren Auflistung hier den Rahmen sprengen würde. Zusammengefasst gilt aber, dass die aktive Organisationsgestaltung, bei der Manager und Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen, eine professionelle Führung sowie eine bewusst gestaltete Unternehmenskultur deutlich mehr Aufmerksamkeit erhalten, als dies bisher in der Immobilienwirtschaft üblich war, maßgeblich dazu beitragen könnte, die enormen Potenziale der Branche freizusetzen.

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Autor: Dr. Annette Kämpf-Dern, Fachhochschule Aschaffenburg

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