„Funktionalvereinbarung und Outputorientierung“ – Interview mit Holger Knuf, Leiter Internationales Institut für Facility Management

Die Probleme an der Schnittstelle der Facility Services werden größer, statt kleiner. Seit Jahren beklagen sich die großen und kleinen Facility Service Provider über nicht-auskömmliche Preise, extremen Vergabedruck, unsittliche Vergabemethoden und unrealistische Erwartungshaltungen von Einkauf und Fachabteilungen, zumindest in Bezug auf die zur Verfügung stehenden Budgets.

Demgegenüber stehen Auftraggeber, deren Mängellisten der Leistungserbringung Regalmeter um Regalmeter füllen. Die Auftraggeber haben mit täglichen Beschwerden ihrer Nutzer umzugehen. Deren Tickets werden nicht oder nur fehlerhaft abgearbeitet – von der hohen Quote an nachgewiesener Nicht-Leistung ganz zu schweigen.

Außerdem ist die Rechtskonformität in Bezug auf Betreiberhaftungsthemen, das Entsendegesetz und die Revisionsfestigkeit in Bezug auf Leistungsnachweise, Dokumentation und Preis-/Leistungsverhältnis in den allermeisten Fällen nicht gegeben. Das ist keine Basis für zukunftsfähige Zusammenarbeit.

Das Internationale Institut für Facility Management aus Oberhausen hat die Ergebnisorientierung als Wurzel dieses Übels ausgemacht.

 

Ergebnisorientierung – die Wurzel allen Übels

Frage: Herr Knuf, kann man diese Probleme zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer überhaupt noch lösen?

Foto des Interviewpartners

Holger Knuf

Ja, aber dafür ist eine Professionalisierung erforderlich, wie sie bisher weder im Fokus der Dienstleister noch der Auftraggeber stand. Bisher geht es stets um die eigentliche Leistungserbringung sowie deren Ergebnis. Das steht im Zentrum aller Bemühungen und Aktivitäten. Aber das ist nicht ausreichend.

Denn – und dagegen wehren sich Auftragnehmer genauso wie viele Auftraggeber – es ist entscheidend, auf welche Art und Weise eine Leistung zustande kommt und nicht nur, wie das Ergebnis aussieht! Leistungserbringung und ihre zu erwartende Qualität sind maßgeblich von den Inputfaktoren wie Planung und Disposition abhängig sowie von den Faktoren Kontrolle, Stichproben und Abnahmen. Diese Dinge sind im Zuge des Massentrends „Ergebnisorientierung“ auf der Basis von Werkverträgen aber in den letzten Jahren verloren gegangen oder wurden nie in den Mittelpunkt gerückt. Alle schauen immer nur auf das Ergebnis. Aber das ist – leider – nicht das einzige, was zählt.

Frage: Herr Knuf, kann man diese Probleme zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer überhaupt noch lösen?

Foto des Interviewpartners

Holger Knuf

Ja, aber dafür ist eine Professionalisierung erforderlich, wie sie bisher weder im Fokus der Dienstleister noch der Auftraggeber stand. Bisher geht es stets um die eigentliche Leistungserbringung sowie deren Ergebnis. Das steht im Zentrum aller Bemühungen und Aktivitäten. Aber das ist nicht ausreichend.

Denn – und dagegen wehren sich Auftragnehmer genauso wie viele Auftraggeber – es ist entscheidend, auf welche Art und Weise eine Leistung zustande kommt und nicht nur, wie das Ergebnis aussieht! Leistungserbringung und ihre zu erwartende Qualität sind maßgeblich von den Inputfaktoren wie Planung und Disposition abhängig sowie von den Faktoren Kontrolle, Stichproben und Abnahmen. Diese Dinge sind im Zuge des Massentrends „Ergebnisorientierung“ auf der Basis von Werkverträgen aber in den letzten Jahren verloren gegangen oder wurden nie in den Mittelpunkt gerückt. Alle schauen immer nur auf das Ergebnis. Aber das ist – leider – nicht das einzige, was zählt.

Frage: Wo ist dabei das Problem?

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Holger Knuf

Ein Beispiel – natürlich – aus der Reinigung: Eine Etage wurde eine Woche lang mit genau dem Ergebnis gereinigt, welches auch vereinbart wurde. Jeden Tag waren der Boden, die Tische, die Stühle, die Lampen, die Schränke, die Arbeitsmittel sowie alle senkrechten Wand- und Fensterflächen sauber. Jetzt tendieren wir alle dahin zu sagen, dass gemessen an dieser Woche die Leistungserbringung bei 100% der vereinbarten Leistung war. Aber was, wenn die Ausführungs-Leistung zwar stimmte, die geschuldeten Leistungen bei weitem nicht vollständig waren? So kann es nämlich sein, dass die eingesetzten Reinigungskräfte unbezahlte Überstunden gemacht hatten, nicht vollständig sozialversichert waren, keine Ein- und Unterweisung bekommen hatten, die Reinigungschemikalien falsch entsorgt haben, keine Arbeitskleidung getragen haben und dass der eingesetzte Vorarbeiter die ganze Woche nicht vor Ort war und entsprechend keinerlei Leistungs- und Vertragseinhaltungs-Kontrollen gemacht hat. Alles Leistungen, die im Verrechnungssatz kalkuliert und bezahlt, aber in unserem Beispiel nicht nachweislich erbracht wurden. Es ist zwar sauber, aber dieses Ergebnis ist mehr oder minder Zufall. Das ist weder im Sinne des Erfinders, noch ist es rechtskonform. Denn der Auftraggeber hat sehr wohl die Nachweispflicht, dass die Arbeiten auf seinem Grund und Boden – egal ob durch ihn selber, durch seine Mitarbeiter, durch Dienstleister oder durch Sub-Dienstleister ausgeführt – ordnungsgemäß vonstatten gegangen sind. Durch die Ergebnisorientierung hat er dies aber völlig aus den Augen verloren und die Dienstleister werden ihn kaum darauf aufmerksam machen, stellen diese begleitenden Leistungen – nicht selten rund 30% der geschuldeten Gesamtleistung – doch die gängigsten Stellhebel zur Reaktion auf nicht auskömmliche Preise dar.

Ergebnisorientierung klingt verlockend, will ma

Frage: Aber wo genau ist das Problem, wenn das Leistungsergebnis doch stimmt?

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Holger Knuf

Abgesehen von dem Fakt, dass in solchen Fällen von 100% gezahlter Leistung nur ein Teil ankommt, besteht vor allem das Problem mit der Rechts- und der Revisionsfähigkeit. Bei reiner Ergebnisorientierung – insbesondere bei der Steuerung – ist der FM-Bereich eines Auftraggebers schlicht und ergreifend nicht in der Lage, elementarste Nachweise über beispielsweise Einsatzzeiten, Personaleinweisungen, Sicherheitsschulungen oder vereinbarte Preis-Leistungsverhältnisse zu erbringen. Und nachweispflichtig ist zuallererst der Auftraggeber, nicht der Dienstleister – sowohl gegenüber Behörden als auch gegenüber seiner internen Revision. Diese Nachweisfähigkeit ist auf breiter Front überhaupt nicht gegeben. Und wir haben die wesentlichen Ursache hierfür in der Ergebnisorientierung gefunden, in der das so wichtige und bezahlte nachweisbare „Wie“ völlig außen vor bleibt.

Frage: Aber was kann denn eine praxistaugliche Alternative dazu sein?

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Holger Knuf

Im Grunde ist es ganz einfach. Es handelt sich um eine Art prozessuale „Input- und Outputorientierung“. Die Art und Weise, wie eine Leistung kalkuliert, geplant, disponiert, protokolliert, kontrolliert, dokumentiert, abgenommen und berechnet wird, muss exakt beschrieben werden. Das ist im ersten Schritt eine sehr detaillierte Beschreibung, die aber enormen Mehrwert in der Steuerung leistet. Dabei geht es nicht darum detailliert zu beschreiben, wie eine Leistung erbracht wird, sondern auf welche Art und Weise insbesondere die begleitenden Leistungen erbracht werden! Das ist der springende Punkt. Wenn heutzutage von Detailvereinbarungen gesprochen wird, versteht der gesamte Markt darunter reflexartig, dass der Auftraggeber genau wie zu Zeiten des Dienstvertrages vorschreibt, „wie rum eine Schraube gedreht wird und wie oft“. Das ist aber nicht gemeint!

Wir verstehen unter einer detaillierten Leistungsbeschreibung, dass die Zeit- und Personalkalkulationen transparent sind, dass beschrieben wird, auf welche Art und Weise Zeit-, Material- und Personaldisposition unmittelbar vor der Leistungserbringung durchgeführt, angemeldet und freigegeben wird, dass es einen vereinbarten Kontrollplan gibt, wer den ausführt und auf welche Art und Weise Stichproben – auch auf Kontrollen! – stattfinden, wie eine Gesamtleistung dokumentiert und zur Abnahme vorgelegt wird und wie vor allem alle geschuldeten Leistungen – siehe oben – per Monitoring sichtbar gemacht werden.

Frage: Stellt eine solche Vereinbarung denn immer noch einen Werkvertrag dar? Denn die Rückkehr zu einem Dienstvertrag kann doch nicht in Ihrem Interesse liegen.

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Holger Knuf

Sie stellt nicht nur immer noch einen Werkvertrag dar. Sie ist sogar erstmals vollständig entlang der gültigen werkvertraglichen Rechtsprechung! Dort steht nämlich, dass der Auftraggeber viele Pflichten während der Leistungserbringung hat und sich nicht nur auf das Ergebnis konzentrieren darf. Er muss ja laut Gesetzgebung sogar dafür Sorge tragen, dass ein Auftrag auskömmlich ist. Und wie soll das denn geschehen, wenn er nicht schon vor der Leistungserbringung Meldung erhält – und diese auch freigibt – dass exakt entlang der ursprünglichen Personal-, Zeit- und Einsatzplanung disponiert wurde und danach auch der Nachweis erbracht wurde, dass das dann auch wirklich so passiert ist?

Es geht nicht darum, dem Dienstleister Vorgaben zu machen, mit wie viel Personen er in welcher Zeit das Ergebnis – das übrigens immer noch wesentlicher Bestandteil der Vereinbarung ist – erreicht wird. Aber er muss es wissen! Denn er ist zu allererst nachweispflichtig!

Wir haben in unseren langen Jahren der Bestandsanalyse von Facility Service Leistungen noch keine einzige Regelleistung gefunden, die wirklich gemäß werkvertraglicher Regelungen abgenommen wurde. Wir finden immer wieder – meist sporadische – Kontrollen. Aber keine Stichproben entlang einer Planung, deren Ergebnisentwicklung wiederum wesentlicher Bestandteil einer Abnahme ist. Die übrigens bei Regelleistungen über einen sinnvollen Zeitraum ausschließlich auf Dokumentationsbasis am Schreibtisch stattfinden kann und muss! Abnahmen geschehen nicht vor Ort, denn sie stellen keine Kontrolle, keine Stichprobe und kein Audit dar! Aber zeigen Sie mir die Steuerer, die das beherrschen. Und vom Dienstleister werden Sie dazu nicht ermuntert, obwohl er derjenige ist, der von einer ordnungsgemäßen Abnahme am meisten profitieren würde.

Unter dem Strich bewegen wir uns mit dieser Art der Detailvereinbarung also mehr im Rahmen einer werkvertraglichen Regelung als jemals zuvor.

Frage: Ist in einer solchen Vereinbarungsregelung überhaupt noch Spielraum für den Dienstleister?

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Holger Knuf

Der Einwand ist berechtigt und gehört sorgsam betrachtet. Zuallererst kann „es“ ja nur teurer werden, wenn auch mehr getan wird. Aber das ist ja nicht der Fall, es wird ja „nur“ das getan, was auch wirklich geschuldet und über den Verrechnungssatz auch immer schon in Rechnung gestellt wurde. Und das ist keine Mehrleistung. Jetzt kommt natürlich der Einwand, dass aber genau in diesen Unschärfen der begleitenden Leistungen ja der Spielraum steckte, um günstige Preise – getrieben vom Einkauf – anbieten zu können. Ja, das mag sein, aber das führt ja letztlich zu einem „Weglassen“ von Leistungen im Ermessen des Dienstleisters. Und genau das ist es, was nicht rechtskonform und revisionsfähig ist! Aber wir müssen uns ja nichts vormachen: Natürlich geht eine Kostensenkung nur durch „Weglassen“, anders kann es nicht gehen. Denn Leistung kostet, egal wer sie erbringt. Aber dieses „Weglassen“ muss an einer ganz anderen Schnittstelle entstehen. Und zwar an der Schnittstelle zwischen FM-Bereich und Eigentümer respektive Nutzer! Nur dort ist es rechtens, Leistungen zu kürzen, ohne Rechtskonformität zu verlieren oder die Vorgaben des Unternehmens zu unterschreiten. Und dort kann man kontrolliert Leistungseinschnitte planen und konfigurieren. Auf keinen Fall darf man aber dem Dienstleister Budget oder Etat kürzen, an den Leistungsergebnissen nicht rütteln – da ist wieder unser „Schreckgespenst“ Ergebnisorientierung – dann die Augen verschließen und hoffen, dass die Reaktivkonsequenzen an mir vorübergehen. Mit dieser Vorgehensweise ernte ich Regelüberschreitungen, Missstände, Nichtleistungen, Mängel, verdeckten Instandsetzungsstau, Wertverlust, Unzufriedenheit und ein schlechtes Preis-Leistungsverhältnis.

Mit dem beschriebenen Verfahren erhalte ich genau das, was auch vereinbart wurde, bin rechtskonform, revisionssicher und kann die Kosten aktiv auf der Basis von Vereinbarungen mit dem Kunden senken. Und werde nicht durch verlockende Niedrigpreise in eine gegenteilige Kostenentwicklung getrieben.

Frage: Das scheint aber alles eine Menge Aufwand zu sein. Wer stellt sich denn dieser Herausforderung?

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Holger Knuf

Da sind zuallererst einmal die seit langem unzufriedenen Auftraggeber, die durch den langjährigen Kontakt zu unserer Institutsarbeit diesen neuen Ansatz direkt mitbekommen haben. Diese Unternehmen arbeiten zurzeit an der Umstellung ihrer Verträge und ihrer Steuerungsmodelle. Dies geht natürlich nicht ohne Aufwand, aber der zahlt sich schnell aus. Vor allem geht es aber nicht ohne einen gründlichen Change-Ansatz, denn diese neue Art der Steuerung will erst einmal vereinbart, verinnerlicht, gelernt und dann auch angewendet sein. Aber auch das wird der Professionalisierung der Branche helfen. Vielleicht gibt es ja in absehbarer Zeit eine echte Qualifikation zum Dienstleistungssteuerer. Die Trainings existieren bereits, an einer Zertifizierung arbeiten die Verbände und die ersten Steuerer setzen die Verfahren bereits um. Damit wird die Professionalisierung spürbar Fahrt aufnehmen. Allerdings dann ohne die Mär der Ergebnisorientierung.